在金蝶 2025 全球創見者大會現場，我與數千位企業管理者、產業夥伴齊聚一堂，圍繞 「企業 AI 轉型之道」 展開深度分享。 AI 革命正重塑商業格局，如何帶領企業在浪潮中不被顛覆、重獲新生？金蝶以十年雲轉型的實踐為基，正式宣布 “金蝶雲” 品牌升級為 “金蝶 AI”，並提出企業 AI 轉型的七大路徑。現將完整演講內容分享給你，願與所有創見者一道，以 AI 為翼、以心為引，共探中國管理模式的全球崛起之路。
在 AI 時代，企業家與企業 「一把手」 最大的困惑是什麼？答案無疑是：如何帶領企業在 AI 浪潮中不被顛覆，重獲新生。
2014 年，金蝶面臨從傳統軟體公司轉型為雲端服務公司的關鍵節點，彼時我也曾經有過同樣的追問。 2014 年 1 月 12 日，在國內尚未清楚定義 「雲端」 的概念時，金蝶率先提出雲端轉型策略，開啟了從 ERP 向雲端管理、雲端服務的跨越。
過去十年，金蝶雲服務業務實現高速成長：去年雲端服務收入佔比高達 82%，年複合成長率達 31%；截至今年上半年，雲端訂閱收入佔 52.8%。可以說，金蝶已成功完成一次徹底的雲端轉型。
如今，我們站在新的歷史關卡。企業管理軟體歷經 MRP、ERP、EBC 的演進，正式邁入企業管理 AI 時代。金蝶與在座每一家企業，都需要迎接這場全新的轉型。
這場轉型的核心，一是高度重視數據，讓數據轉化為資產、創造價值；二是在現有業務中充分運用 AI，打造 AI 增強業務；同時，也可探索 AI 原生業務，借助最新 AI 技術開發智能體，拓展全新業務場景。這是每一家企業都需要實踐的轉型之路。
金蝶的轉型亦遵循此道。今天，我們願向所有人展示轉型的決心與雄心 —— 從即日起，「金蝶雲」 品牌正式升級為 「金蝶 AI」！金蝶實現從雲端品牌到 AI 品牌的跨越，而在座每一家企業要從傳統公司轉型為 AI 公司，需完成以下七大轉型：
一、營運：從日常營運向策略執行營運轉型
過去，企業依賴經驗決策、人工事後分析治理、人工主導營運；未來，我們要轉向 AI 資料決策，透過 AI 實現分析、預測與預警，依托智能體完成自動營運。
這本質上是工作模式的倒轉。即便數位化程度再高的大企業，如今仍難逃大量人工營運的現狀，但在 AI 時代，這一局面將被改變。智能體將完全或極大程度承接營運工作，讓員工、管理者與領導者能將更多時間投入策略決策與未來預測。
已有不少成功實踐：建發集團透過 AI 合約審核，效率提升 100%；通威集團借助 「百曉通」 智能體，可解決大部分員工諮詢問題。
金蝶目前已為企業提供約 20 個智能體，本次大會也將發表十幾個全新智能體。相信不少人用過 「金鑰財報分析」 智能體，它可涵蓋全球 2 萬多家上市公司的財務報表分析；而我們今天推出的毛利率分析智能體，針對已公開數據的製造業上市公司，至少能幫助企業提升 10% 的產品線利潤。這些智能體，都將助力企業完成工作模式的倒轉。
二、產品：從傳統產品轉型為智慧系統
過去，傳統產品只是單純的操作工具；未來，產品要升級為智能體，如同傳統汽車向智能汽車的轉變 —— 讓產品擁有 “大腦”，接入大模型；實現從被動執行到自動執行的跨越，如同強腦科技通過 AI 讓殘障人士控制假肢，讓產品擁有 “神經”；打破單體智能的局限，邁向智能的局限，邁向汽車群體。
金蝶為客戶提供的不只是單一智能體，未來更將與客戶、夥伴共同建構智慧網絡，背後正是金蝶財務大模型的支撐。每家企業都需要推動產品轉型為智慧系統，讓產品真正擁有大腦、神經與靈魂。
三、商業模式：從賣產品向按訂閱或按結果收費轉型
傳統車企的估值由銷售額決定，而未來企業的估值將由軟體和 AI 相關收入主導 —— 特斯拉 90% 的估值便來自其軟體和 AI 業務收入。
這意味著，商業模式要實現三重轉變：從 “一次性交易” 轉向 “持續價值創造”，從 “功能交付” 轉向 “數據洞察與智能決策”，從 “售後服務” 轉向 “共生共創”。
以金蝶的財務分析智能體和產品線決策智能體為例，它們能幫助企業分析產品線多年獲利狀況，為投資決策提供科學依據。而金蝶的客戶與夥伴還可自主開發智能體，融入金蝶智能體網絡，智能體間可實現自動結算與付費。
一個全新的商業模式正在誕生：未來企業不再是 “賣產品”，而是提供 “持續學習的智能價值”，為客戶與夥伴源源不斷地創造智能紅利。
四、生態：從交易導向到持續智慧導向轉型
過去，資訊科技領域最大的聯盟是微軟 Windows 與 Intel 構成的 Wintel 聯盟，屬於單中心結構；如今，全球正形成由 OpenAI、Oracle、英偉達等巨頭組成的 「ONE Circle」（一個環）生態 —— 英偉達向 OpenAI 提供 1,000 億美金 GPU 並追加投資，Oracle 為 Open 00 億美金中心億美金 GPU 伺服器。它們之間不僅有交易關係，更有千億美金等級的投資綁定，形成循環共生的生態，這將決定全球 AI 的發展模式。
我期待中國也能誕生類似的頂尖生態，陳寧博士的演講中，也會提到金蝶與雲天勵飛即將發布的聯合生態計畫。
在這場生態變革中，企業要實現兩大轉變：從交易驅動轉向智能體網路協同，從追求效率與規模轉向追求智慧與學習速度。未來企業間的競爭，不再是 「賣什麼」 的比拼，而是 「誰的智慧生態學得更快、連結更多、共生更好」 的較量。
五、組織：由金字塔型向神經網路型轉變
組織要從 「科層式」 轉向 「戰場式」 神經網路型，以業務目標和結果為導向。過去金字塔結構中，訊息傳遞與協作官僚且緩慢；未來則是戰場式、任務式的靈活協同。
金蝶組建了近 200 人的 AI 專案團隊，成員從各部門抽調，採用戰場式、任務式管理，完全以結果為導向。
這種轉變也體現在：從「靜態流程」轉向「自主行動」，如同生物神經網路的神經元可自主決策，無需層層審批；從「人與人協同」轉向「人機協同」，中間層將逐漸消失，每一位員工都能成為管理者、領導者；組織形態從「科層機器」升級為 「智能生命體」。
矽谷眾多估值百億美金的新創公司，如 Anysphere（產品 Cursor）、Periodic Labs、DeepSeek 等，員工規模僅 20 人或 170 人左右，它們沒有複雜的科層架構，而是如同神經網路般高效運轉，每個人都能自主行動。金蝶也正在實踐這樣的組織變革。
六、人才：由數量競爭轉型為高密度競爭
什麼是 「高密度人才」？即具備 AI 技能、創新能力、跨領域知識的高素質人才，例如能幫助企業建構和運用 AI 模型、提升核心競爭力的演算法工程師。企業 AI 轉型，關鍵要靠這樣的高精尖、高密度人才，而非單純的人才數量。
人才需求也在發生本質變化：過去是 “職能型人才”，依賴特定專業領域的豐富經驗；未來是 “智慧型人才”，精通大模型、演算法、資料與新技術堆疊；過去依賴 “個體能力”，未來依靠 “群體智慧”。
沃爾瑪、富士康、DHL 等全球企業員工規模達數十萬甚至上百萬，但像 Cursor 這樣的 AI 程式設計助理公司，只有 20 人左右便成為業界頂尖。這足以說明：AI 時代的人才競爭，不在多，而在密。最強的企業，是能讓人與 AI 共同成長、一起變聰明的企業。
七、領導力：由有形向無形轉型
過去，領導者走在前面 「帶領團隊前進」；未來，領導者要站在後面 「賦能支撐」。過去的領導力依賴制度、權威、指示、流程；未來的領導力，核心是營造氛圍，向團隊傳遞願景、信任、數據與智慧。
過去強調 「人力資源」；未來要聚焦 「心力資源」— 在 AI 時代，智能體與機器人可承接人類左腦的工作，而人類要更多開發右腦，用直覺、理念與初心驅動團隊前行。
過去管理追求 KPI；未來要與團隊共同描繪 「共創意義」。這樣的案例比比皆是：華為的任正非在歷次企業變革中，核心是向團隊傳遞信心與無形的精神力量；大疆的創始人極少出現在台前，卻能引領企業持續突破。金蝶也正在經歷這樣的領導轉型。
王陽明在擒寧王的戰役中，始終靜坐喝茶，即便前線戰況頻變也從容不迫，最終以數千兵力擊敗十萬敵軍。有人問他取勝的方法，他答道：「哪有什麼方法，養得此心不動，就是方法。」
企業 AI 轉型的七大路徑，可分為兩類：前四項（營運、產品、商業模式、生態）屬於業務轉型，後三項（組織、人才、領導）屬於管理轉型。業務轉型的成功，離不開管理轉型的堅實支撐，二者相輔相成、缺一不可。
在金蝶推進 AI 轉型的過程中，我常追問自己：如何帶領金蝶在 AI 浪潮中不被顛覆、實現新的發展？我想，這也是每位企業領導者心中的共同拷問。
